Občas zaslechnu pochyby proč vůbec koučovat ve firmě. Nedivím se jim a sugestivní otázky jako zdali kouče potřeboval Steave Jobs nebo Tomáš Baťa, tomu jen nahrávají. Proč si tedy pustit do firmy někoho, kdo o mém businessu neví zbla a kdo ví, zdali vůbec něco vědět chce?

Lidí, jakými byli oba zmiňovaní pánové, není mnoho. Oba byli výjimeční. Viděli dál než ostatní, měli větší trpělivost než ostatní a tak bych mohl pokračovat. Jak jsme na tom my ostatní?

Každá firma je především sociální systém a ať chceme nebo ne, do značné míry uzavřený. Ano, komunikuje s okolím, ale vevnitř sdílí svoje pravidla, svoje hodnoty a svoji kulturu. Interoperabilita vně je jiná než dovnitř. A tak není těžké dostat se do pasti.

Nevěříte?

Tragický omyl prezidenta Kennedyho

Píše se rok 1961 a John Fitzgerald Kennedy je teprve třetí měsíc prezidentem. Zhoršující se mezinárodní situace ho dovede k plánu připravenému CIA již za Eisenhowera – invazi na Kubu. Plán je schválen téměř jednomyslně. Pouze generál David M. Shoup, předvídal katastrofální neúspěch, ale prezidentovy poradce se mu přesvědčit nepodaří. Skupina kubánských emigrantů si to může vyzkoušet již 17. dubna 1961 na vlastní kůži. Mnoho z nich doslova. Ten den začíná výsadek na pobřeží Kuby.Výsledek je katastrofální. 1500 útočníků se z pláže ani nedostalo. Přímo zde je uvítalo dvacet tisíc vojáků vládních jednotek a očekávané povstání obyvatelstva také nepřišlo. I když většinu zajatců USA v následujících letech vykoupili, těm kteří zemřeli to už nepomohlo. Dnes se tato akce uvádí jako častý příklad groupthinku – syndromu skupinového myšlení.

„Skupinové myšlení v zájmu shody skupiny potlačuje nezávislost rozhodování jedince a jeho samostatnost, dochází k tlaku na uniformitu a k sebecenzůře.“ Wikipedia

Ten byl posíleném ještě tím, že prezidentovi poradci byli všichni až příliš podobní – bohatí, bílí muži z privilegovaných rodin s univerzitním vzděláním.

Na to, abychom mu podlehli, nemusíme být zrovna prezidentovými poradci či nějak velkými super-odborníky. Groupthink je velmi častý. V zájmu zachování shody skupiny, soudržnosti či solidarity, organizace mnohdy učiní chybná rozhodnutí, o nichž by jednotliví členové sami za sebe pochybovali nebo je dokonce jednoznačně jako chybné rozeznali.

Příkladem mohou být „šťastné firmy“, které vyslyší volání nějakého trendu a hlava nehlava se do něj pustí. Jak vám zní svobodná firma? A jak třeba, že všichni lidé ve firmě musí být motivovaní prostřednictvím jedné vize? Skvěle? No něco na tom je, ale … občas to dopadá spíše jako unifikace myšlenek. Všichni jsou šťastní, usměvaví, spokojení, jen ten business nějak nejde tak, jak by měl jít.

To může být prvním indikátorem, že skupina možná upřednostnila své vnitřní zájmy a vytvořila konstrukt, z kterého se nemůže dostat. Ne bez pořádného průšvihu.

Skutečně dobrý kouč pomůže uvědomit si manažerům takový blížící se průšvih dříve, než dojde na jeho důsledky. Byť do té doby zažijí spoustu radosti a pocitů sounáležitosti a majitel bezesných nocí.

Citronový lupič

Existují stovky vtipů o inženýrech či o vědcích stavících na silně a zejména jednostranně rozvinuté schopnosti v kontrastu s kompetencemi například sociálními. Dalo by se na ně dobře navázat, ale začnu zcela jiným případem. Případem citronového lupiče.

Píše se rok 1995 a McArthur Wheeler se vydává vyloupit dvě Pittsburské banky. Jde na to jen tak, za bílého dne a bez jakéhokoliv maskování. Záznamy kamerových systémů se téměř okamžitě objevují ve zpravodajství, a když si pro něj přijde policie, je v šoku. Vždyť si přece potřel obličej citronovým džusem, který způsobuje to, že je pro kamery neviditelný! Jeho konstrukt měl pro něj sílu reality. K jeho smůle však tato síla nestačila nejenom na kamerové systémy, ale ani na policisty.

Jeho přesvědčení bylo dokonce tak silné, že mu neumožnilo poodstoupit a podívat se na celou situaci kriticky ani později. A tak je o účincích citronu na pleť možná přesvědčen dodnes.

„Lidé docházejí k neobjektivním a chybným závěrům, ale jejich neobjektivita jim zabraňuje si to uvědomit a připustit.” David Dunning a Justin Kruger, Cornell University

Tento případ vedl v roce 1999 dva výzkumníky, Davida Dunninga a Justina Krugera, k objevu podivuhodného jevu:

Lidé s nižšími kompetencemi v dané oblasti, dosahují nižšího výkonu a také mají tendenci výrazně přeceňovat své výsledky oproti výsledkům práce ostatních.
Naopak lidé s vysokými kompetencemi mají tendence své výsledky vůči ostatními spíše mírně podceňovat.
Když oběma skupinám, nejnižšímu a nejvyššímu kvartilu účastníků výzkumu, ukázali výsledky ostatních a mohli svá předchozí sebehodnocení korigovat, lidé ve vyšším kvartilu skutečně tak učinili, takže jejich sebehodnocení bylo mnohem přesnější a blíže realitě. Nejnižší kvartil však své sebehodnocení nezměnil a zůstal odtržený od reality. Reflexe se soustřeďovala na hledání vnějších příčin. Oba výzkumníci dospěli k názoru, že nižší kompetence brání schopnosti rozpoznat svůj výkon a současně brání rozpoznat výkon i jiných.

Dunning-Krugerův efekt je typ mentální zkratky. Říká, že míra odbornosti v daném oboru má vliv na schopnost hodnocení sebe i druhých. Lidé s nízkými schopnostmi či kompetencemi v dané oblasti dosahují nízkého výkonu, avšak mají naopak tendenci výrazně přeceňovat dosažený výsledek při srovnávání s ostatními. Naopak lidé s vysokou odborností své dosažené výsledky mírně podceňují. V prvním případě jde o přecenění vlastních sil, ve druhém případě o přecenění sil ostatních. Wikipedia

To je na první pohled špatná zpráva neb jak se mohu zlepšit, když si nepřipustím, že něco dělám špatně? Že nepřijmu ani podezření, že můj přístup je od reality skutečně odtržený? Já dělám vše dobře, to oni ….

Začarovaný kruh? Naštěstí ne zcela. Člověka je možné ve všech oblastech zkompeteňovat, takže situace není tak beznadějná, jak by se mohlo zdát.

A je to také okamžik, kdy se vyplatí najmout kouče. Nakonec řešený problém nemusí vůbec souviset s vlastní odborností zaměstnance, ale třeba s tím, jak se projevuje v dalších oblastech např. sociálních vztazích.

Každý chce být na vrcholu, ale málokdo nad ním

Vzpomínám si, jak mi kdysi Ondra Tomek, zakladatel Centrum.cz, podnikatel a investor, popisoval, jak vlastně nechce být na vrcholu té hory (myšleno firmy či businessu, který dělá), ale nad ním. „Pokud chci horu vidět, nemůžu na ní stát“, říkal.

Pokud přemýšlíte nad tím, proč najmout kouče do vašeho businessu, možná i to je ten správný argument – aby vám pomohl dostat se z vrcholu hory nad ni a vy si ji konečně mohli pořádně prohlédnout.

Tak jako tak se tam dostat budeme muset sami. Kouč vám tu cestu může pouze usnadnit. Ale jak se říká, čas jsou peníze. Rozhodnutí je na vás.

Tento text vyšel původně pro Koučinkportal: http://www.koucinkportal.cz/kouc-do-firmy-ne-my-se-koucujeme-sami/